Безручко Павел Сергеевич - гость декабря 2014

Уважаемые коллеги!

Декабрь, как известно, начинается завтра. Но уже сегодня мы представляем на нашем форуме и приветствуем гостя декабря Павла Сергеевича Безручко. Для тех, кто не в курсе, поясню, что Павел Сергеевич - это наш "гость из бизнеса". Это генеральный директор известной российской компании ЭКОПСИ - лидера в области оценки персонала в нашей стране. Кстати, недавно этой компании исполнилось 25 лет и это еще один повод для приветствий и поздравлений (кстати, и в адрес одного из наших авторитетнейших участников блогосферы EISPR Владимира Викторовича Столина).

Павел Сергеевич, мой традиционной "разминочный вопрос от главного редактора" я в этот раз позволю себе сформулировать с опорой на цитату с Вашей стены в Фейсбуке:

"О 5 правилах и 20 привычках - о списках "для успеха". Мою ленту (как наверное и вашу) заполонили публикации, начинающиеся с подобных цифр. Некоторые я читал. Основной их посыл - есть некий ограниченный перечень правил или принципов, и если ты им следуешь, у тебя все будет круто. "Ты больше не будешь жалким неудачником, ты будешь реальный пацан" . Но ... есть 3 проблемы. Первая - статьи в подавляющем большинстве не основаны на исследованиях. Т.е они представляют собой лишь (всегда ограниченные и неточные) фантазии авторов о факторах успеха. Вторая проблема - практически все подобные списки не выдерживают проверку условием "необходимо и достаточно". Т.е даже на поверхностный взгляд они содержат лишние или малозначимые / дублирующиеся пункты, и не содержат/упускают другие существенные пункты. Третья проблема - оценка персонала показывает, что успешным людям вовсе не характерно иметь абсолютно все компетенции, развитые одинаково высоко. Как правило, причиной успеха с бОльшим основанием можно считать 1-3 компетенции на максимуме, и отсутствие серьезных проблем в остальном (гениальный архитектор успешен за счет выдающегося пространственного мышления и креативности, а остальные компетенции у него постольку-поскольку). Причем "максимальные" компетенции у двух очень успешных в одной сфере людей могут сильно различаться."

Хотелось бы в связи с этой цитатой сформулировать комплимент автору: нечасто, увы, у нас в стране люди из бизнеса выражают в явной форме уважение к исследовательской работе и научной аргументации "факторов успеха". А вот и разминочный вопрос (довольно-таки простенький, но конкретный): "А могли бы Вы, Павел Сергеевич, назвать хотя бы несколько компетенций, по которым успешные люди в одной сфере могут сильно различаться?". Подоплека вопроса заключается в том, что, возможно, через эти компетенции мы сможем сформулировать конечный перечень "типов успеха", что-то вроде успешных типов индивидуального стиля управленческой деятельности? Или не сможем?

С уважением,
А.Г.Шмелев

Александр Георгиевич, спасибо за приглашение. Отвечу на вопрос чуть шире, чем вы его задали: Я не думаю, что компетенции ДОСТАТОЧНЫ для того, чтобы описать причины успеха, или неудачи. Они лишь НЕОБХОДИМЫ. Если привести перечень необходимых и достаточных факторов, он, на мой взгляд, таков:

1. Сам человек (пусть он будет руководитель, ибо успех "не в бизнесе" - не моя тема)
1.1. Компетенции (знаниевая и навыковая их часть)
1.2. Вовлеченность, или мотивация к исполнению конкретной роли (должности, работы) в конкретной компании (команде)
1.3. Способность осознавать и контролировать свои деструкторы (личностные проявления, препятствующие успеху, - излишняя критичность, самонадеянность итд итп)
1.4. Управленческий масштаб (Complexity of information processing, или Time horison of a person - согласно Elliott Jaques, и набор нужных на конкретном уровне должности конструктов мышления (согласно вашему покорному слуге - но это пока лишь мнение, а не исследование))

2. Организация (окружение человека)
2.1. Имеет адекватную стратегию, которая задает человеку внятные приоритеты его деятельности (четкие, немногочисленные, адекватно-сложные, сбалансированные с приоритетами других людей и функций).
2.2.Имеет правильную орг. структуру - т.е. оптимально выверенный баланс ответственности и полномочий должности, которую занимает индивид. Ответственность подкреплена адекватными ресурсами/полномочиями.
2.3. Имеет хорошие бизнес - процессы, исполнение которых ведет к нужному результату в нужный срок с заданными издержками. Иначе говоря, индивид не работает в среде, где он должен следовать дурацким регламентам, ведущим к неуспеху. (регламент как производная от бизнес - процесса)
2.4. Имеет хорошие практики и системы регулярного менеджмента (например - системы talent management, performance management и мотивации, подкрепляющие правильные поведения). Иначе говоря, индивид получает позитивные последствия, если достигает свои цели, реализует приоритеты.

Соответственно, причины успеха и неудачи индивидуума можно (и нужно, чтобы не совершать дорогостоящих ошибок в бизнесе) искать в каждой из 8 областей.
Еще один важный момент, который пока не буду раскрывать подробно: "хороший" руководитель должен быть хорош в применении к требованиям той должности, где мы его рассматриваем, а не "вообще".

Теперь, попробую ответить на заданный, более узкий вопрос (как практик от ассессмента, не как ученый, коим, увы, не являюсь). Возьмем типовую позицию менеджера начального звена - Региональный менеджер по продажам, руководящий командой из 12-15 торговых представителей в разных городах. Среди таких менеджеров по результатам ассессмента явно выделяются 2 разных по сильным компетенциям, и вполне успешных (по бизнес- результатам) типажа: 1. Регулярный менеджер - ставит четкие задачи, организует, планирует, отслеживает и контролирует подчиненных, добивается исполнения плана визитов и маркетинговых акций через подчиненных. 2. Комиссар - воодушевляет и мотивирует людей, умеет "зажигать", провоцировать на слабо, говорить по душам, находить ключик к каждому, лучше добивается формирования лояльности клиентов через подчиненных. На самом деле, успешных типажей в этой роли больше. Но я, для простоты, описал 2.

Готов ответить на вопросы или поддержать развитие дискуссии.

Хотел отредактировать сообщение, но время истекло. Допишу.

Для простоты я описал два портрета/профиля компетенций, хотя их (успешных портнетов для этой должности) - еще больше.
Можно рассмотреть должности уровня вице президента, там будут другие компетенции но примерно та-же закономерность.
При этом, в рассмотренном примере оба менеджера
а). любили свою работу - были Вовлечены
б). их Управленческий масштаб был достаточен для принятия решений уровня их должности и
с). оба(обе) они не имели выраженных Деструкторов, с которыми не могли бы совладать.
И, что важно для корректности сравнения, - работали в одной и той же организации.

Про компетенции я думаю следующее: полезно иметь набор компетенций для должности.
Но совершенно не нужно требовать, чтобы все компетенции были ОДИНАКОВО высоко развиты.
Нужно, чтобы 1). не было пробелов, создающих проблемы (ведущие к падению эффективности работы в должности), и 2). хорошо, если есть сильные стороны, на которые индивидуум может опереться.
А единый для всех профиль, где "2 балла вынь да положь" - устаревший, не полезный концепт.

Оffline до завтра

Павел Сергеевич,

большое спасибо за такое быстрое принятие роли "гость месяца". Я обязательно отвечу Вам
на эти сообщения сегодня, но позднее.

Ваш АШ

Павел Сергеевич,

спасибо за щедро предоставленный Вами перечень факторов. Он достаточно разнообразен и разнороден, чтобы назвать Ваш подход словом "системный" (хоть и звучит это слово весьма избито).

Самым свежим для меня в перечне 1 показался пункт 1.3, который можно назвать, если стараться все упаковать в одно слово, "самокритичностью". Хотя в слове "самокритичность" звучит только когнитивное признание собственных слабостей, а нужен еще и
"самоконтроль" на уровне управления поведением. А "управленческий масштаб" чаще я встречал в виде термина "Стратегичность". Или не совсем? Впрочем, допускаю, что Вам может быть не слишком интересно это упражнение: попытка перевода Ваших конструктов на язык, более традиционный для психологии.

А вот в чем я уверен наверняка, - в том, что для многих психологов тайной за семью печатями является перечень 2.
Ибо их мышление ограничено "антропоцентричностью" (фиксацией исключительно на человеческом факторе)
и организационный контекст выпадает из поля внимания.

В связи с этим у меня возникает такой уточняющий вопрос: а как соотносятся веса группы факторов 1 и группы
факторов 2? Они примерно равны? Или они могут быть разными в разных ситуациях и организационных условиях?
У меня даже такое предположение (на уровне скорее личного опыта, чем на базе чтения специальной литературы),
что вес группы 2 оказывается тем более решающим, чем в большей степени "проваленным" оказывается
какой-то фактор из группы 2. То есть, если бизнес-процессы никак не сформированы и не отлажены (провал
по фактору 2.3), то какими бы талантливыми исполнителями мы не комплектовали такую организацию,
результат будет скорее плачевным, чем успешным. Так?

Ваш АШ

Павел Сергеевич,

Вы невольно разбили свой ответ на 2 части. Но это как раз оказалось удобным поводом разделить обсуждение на 2 ветви: первая - более теоретическая, вторая - завязанная на конкретный предложенный Вами иллюстративный пример "индивидуальных козырей" (best foot).

Не является ли Ваш "регулярный менеджер" этаким руководителем технократом,
то есть представителем верхнего левого полюса в решетке менеджемента
Блейка-Мутон, или представителем ролевой позиции "администратор" по Адизесу?

Не является ли Ваш "комиссар" руководителем социократом,
то есть представителем нижнего правого полюса в решетке менеджемента
Блейка-Мутон, или представителем ролевой позиции "интегратор" по Адизесу?

Хорошо еще, если каждый является эффективным исполнителем своей роли,
но... если каждый не самокритичен? - Не нужно ли тогда комиссара уравновешивать
"военспецом" (как в годы гражданской), а "военспеца" комиссаром?

Или мы все-таки о другом? - О том, что в пространстве "стилевых координат"
важнее длина вектора (удаление от нулевой эффективности), а не его
направление? - Одни могут достичь длину в 71 процент (длина катета
при единичной гипотенузе под углом в 45 градусов) исключительно
за счет оси "социократия" (умение выстроить отношения с людьми),
а другие длину в 71 процент почти исключительно за счет умения
наладить бизнес-процессы. Так?

Собственно и спора пока у меня с Вами никакого нет,
только вопросы "своими словами" для уточнения понимания.

Ваш АШ

Юрий, добрый день. Спасибо за отзыв о книге. Вопрос: "насколько современные руководители (я имею в виду ЛПР-заказчики HR-консалтинга) обращают внимание на научную обоснованность тех или иных методов оценки персонала?"

Мои наблюдения: Большинство ЛПР имеют в голове свой образ результата услуги (например, группировку людей сильный/средний/слабый по результатам ассессмента, или образ обновленной системы мотивации). Как правило, если результаты +/- совпадает с их представлениями и лишь дополняют и расширяют их, они не запрашивают доказательств или обоснований. Если результаты существенно расходятся с представлениями, они начинают исследовать гипотезы

1). Консультанты наврали, накосячили, или метод негодный
2). Мои представления нуждаются в уточнении. Как правило, именно в такой последовательности, и не всегда дело доходит до пп 2).

И вот тут обоснования (научные, но не только- например опыт успешного применения технологии в в сравнимых компаниях, лучшая практика - тоже идет в зачет) оказываются очень к месту. Проблема многих консультантов состоит в том, что они (мы) часто не можем объяснить научные тезисы на языке ЛПР. Например, валидность ассессмента объяснить "на пальцах" - простым и ясным языком, понятным не психологу не так уж просто. И чем ближе консультант к "чистой академической науке", тем серьезнее эта проблема. Теперь, что касается ROI итп. Это один их худших способов аргументации достоверности/ценности полученного результата. Ибо психологические величины переводятся в деньги напрямую лишь с большой натяжкой. Скорее стоит обсуждать влияние на бизнес (разные сценарии) - что будет, если мы назначим неправильного человека, что будет, если мы поставим необученного менеджера руководить ключевым проектом итп. Иначе говоря, бизнес-логические доводы, как правило, надежнее чисто-финансовых.

Александр Георгиевич, к вашему первому посту
Ваш вопрос: "как соотносятся веса группы факторов 1 и группы
факторов 2? Они примерно равны? Или они могут быть разными в разных ситуациях и организационных условиях?" Мои эмпирические наблюдения:
Если мы обобщим факторы группы 1 в условные кластеры, к которым можно отнести человека (его потенциальную результирующую эффективность)
А - суперэффективный, чемпион всея Руси
В - эффективный
С - середняк, удовлетворительно
D - cлабый
Е - тихий ужас
То будет действовать примерно - следующий принцип:
1. Если организационные факторы группы 2 по совокупности - в абсолютно идеальном, образцовом состоянии, эффективность человека может быть повышена на 1, и крайне редко (почти невозможно) - на 2 ступени.
2. Если группа 2 в хорошем состоянии - то эффективность равна расчетной по кластеру 1
3. Если группа 2 в удовлетворительном состоянии (есть проблемы, но не терминального характера) - минус 1-0,5 ступени
4. Если в плохом состоянии - минус 1-2 ступени
5. Если в ужасном состоянии - ничто не спасет (если только суперэффективный человек не назначен СЕО или руководителем практически независимой бизнес единицы - тогда у него есть шанс трансформировать организацию).

Рассматривая влияние системы, нужно отметить еще один дополнительный эффект.
Суперэффективная и эффективная системы быстро и без сантиментов выдавливают людей группы Е, и сравнительно быстро дотягивают D вверх (или тоже выдавливают).
Удовлетворительная система делает то-же, но с очень невысокой скоростью, или наполняет организацию людьми С (середнячки, посредственности).
Плохая и ужасная системы выдавливают, напротив, людей группы А и В - самых лучших.

Итого: Софт и Хард начинают работать в связке, как Инь и Ян

Александр Георгиевич, ваш следующий вопрос:
"Не является ли Ваш "регулярный менеджер" этаким руководителем технократом (Администратор), не является ли Ваш "комиссар" руководителем социократом (Интегратор), не нужно ли тогда комиссара уравновешивать"военспецом. Или мы все-таки о другом? - О том, что в пространстве "стилевых координат" важнее длина вектора (удаление от нулевой эффективности), а не его
направление? - Одни могут достичь длину в 71 процент исключительно за счет оси "социократия" (умение выстроить отношения с людьми), а другие длину в 71 процент почти исключительно за счет умения наладить бизнес-процессы?".
Мне очень нравится ваш вопрос!
Мое мнение:
1. Идеально сбалансированных людей - не бывает.
2. Чем более совершенна система 2, тем лучше она "переваривает" несбалансированных, но при этом - талантливых (в чем то своем) людей. Технократа/Администратора она определяет на тот участок работы, который лучше соответствует его сильным сторонам, помогает частично скомпенсировать его (мешающие) слабые стороны за счет помощи начальника и коллег, процедур, обратной связи, обучения итп. При этом, сделать из выраженного Администратора Интегратора - не нужно и не получится (и нет такой задачи). Аналогично для Социократа/Интегратора и других ярких несбалансированных типажей. У них есть шанс, получив "костыли" от системы быть очень, очень эффективными.
Сильных сбалансированных людей (редкий тип) хорошая система 2 также очень любит, разумеется.
3. В плохой системе 2 работает обратный принцип - ты (человек, менеджер) должен быть и швец и жнец и на дуде игрец. Ты один на один с проблемами. Ты должен грудью закрывать все недостатки системы. Ибо смежные функции тебе не помогают, нормальных процедур нет, твой начальник - самодур и непрофессионал (зато родственник акционера). Но если ты не справляешься - только ты сам виноват. От тебя требуется быть героем во всем.
Те, кто на самом деле являются такими героями - уходят (если не получают роль первого лица и шанс перестроить организацию), ибо, разок-другой доказав самому себе свою способность быть эффективным "несмотря на", разумнее поискать такую систему 2, в которой твои таланты будут давать большую отдачу клиентам, организации и тебе самому.
Есть, разумеется, те люди, которым нужен постоянный стресс и внешнее давление как стимул к движению, и их чувство собственной значимости расцветает, только когда требуется подвиг каждый день - героическое преодоление неэффективной системы без попытки ее всерьез трансформировать. Но эту (сильно невротическую, к слову сказать) установку я уже не отношу к сбалансированному типу.

offline до завтра. Спасибо, с вами интересно.

Как оцениваю рынок отечественный оценки.

Можно его сегментировать по целям оценки:
1. Оценка кандидатов при подборе извне
2. Оценка в отношении действующих сотрудников как часть (элемент) регулярного процесса talent management \ performance management
3. Оценка как отдельный проект в отношении действующих сотрудников (проведите оценку, чтобы сказать кто у нас HiPo - без намерения повторять это упражнение каждый год)
4. Оценка с непонятными / нечеткими целями "для всего", "для кадровой прозрачности", "руководство нам поручило провести оценку"

Можно говорить о рынках инструментов:
а. Тесты и подобные им методики - отдельный рынок общих способностей, отдельный - тесты проф. знаний
в. Ассессмент центр и подобное (в основе задания и упражнения)
с. Инструменты объективизации суждений (например - руководителей о подчиненных с помощью анкет со скорингом) или обратная связь 360
d. Разнообразнейшие интервью - с методикой и без методики внутри
e. Хрень и сбоку бантик с лейблом "инструмент оценки" - например, отпечатки пальцев, графология и прочее яркое и бессмысленное
Боковой разрез - формат оценки - автоматизированные / очные инструменты

Можно о провайдерах:
i. Мэйджоры HR консалтинга, для кого оценка - основной бизнес, или один из основных
ii. Более мелкий HR консалтинг
iii. Институты / ВУЗы как подрядчики
iv. Ученые психологи/тестологи (люди), работающие для бизнеса
v. Внутрикорпоративные центры оценки

Не про все сегменты знаю достаточно, но про многие. Юрий, какие 2-3 сегмента (по любому основанию) вас интересуют больше всего? Иначе книгу писать придется.

Александр Георгиевич, я уверен, вы многое можете сказать про рынок оценки.
Еще в этой теме будет полезно послушать Евгения Лурье.

Павел, я присоединюсь к уточнению про рынок - он действительно достаточно большой и его можно рассматривать под разными углами.

Раз гость спросил, я поделюсь своим видением (поскольку мы часто работаем бок о бок, то взгляд может быть примерно из той же точки, что и у Павла). Если взять универсальный параметр - деньги, то по моим ощущениям рынок явно растет. В зависимости от сегмента, но в целом процентов на 10-20 в год рост есть. Причем главным образом, рост происходит не за счет мэйджоров (они более или менее стабильны), а за счет молодых команд, отколовшихся от крупных или же решивших запустить оценку в параллель с другими HR сервисами (тренингами, например).

Также рост продолжается из-за мощной и неостановимой экспансии западных игроков - главным образом в тестах и в опросах вовлеченности. Соответственно растет и количество участников рынка - особенно всяческих франчайзинговых небольших контор. Пожалуй, количество игроков - второй универсальный параметр, который тоже пока в плюсе.

Еще из универсального - размер контрактов на рынке. За последние пять лет на рынке стали регулярно встречаться сделки на десятки (!) миллионов рублей.

При этом конкуренция за последние лет 5 сильно возросла - и в плане качества, и в плане цены. На рынке тестов большинство крупных заказчиков уже имеет в арсенале не один легальный инструмент, нужно удивлять и предлагать что-то точно попадающее в потребности. Маркетинг становятся всё более важным, ну и масса других признаков базовой зрелости рынка. На рынке ассессмент центров продолжается мощная сегментация на лоукост и дорогие сервисы.

За последние несколько лет появились очень интересные стартапы, причем с прицелом на технологическую и методическую новизну (Skiliks, BSSL, Witology, Web@ssessment), что тоже говорит о зрелости и готовности рынка к инновациям. Стартапы выжили и кормят хозяев. Думаю, наличие таких проектов сильно отличает рынок оценки от других сегментов HR, где серьезными инновациями, инвестициями и идеями не очень-то пахнет.

Но есть и очень важная оговорка про рынок - количество организаций, совсем не использующих оценку, по-прежнему ОГРОМНО. Также огромен размер дикого рынка, где используются пиратские и некачественные методики.

Пожалуй, всё по верхам. Передаю пас обратно Гостю. И мой вопрос будет как раз про дикий и неосвоенный рынок. Как ты думаешь, как добраться и достучаться до всяких региональных производственных предприятий, где из всего HR существует только кадровое делопроизводство? Как заинтересовать их современной орг.психологией и оценкой в частности?

Спасибо, Женя.
В целом, мне мало есть что добавить. В частности - про конкретный сегмент - готов порассуждать подробнее, если будет уточняющий вопрос.

Принимая обратно пас: "как добраться и достучаться до региональных производственных предприятий, где из всего HR существует только кадровое делопроизводство? Как заинтересовать их современной орг.психологией и оценкой в частности?"

Мнение:
Думаю, что достучаться (первоначально зайти) к такому клиенту можно только с тестами, ориентированными на оценку при внешнем подборе.
Причем, прежде всего - с тестами проф. знаний по конкретным специальностям, а не с тестами или иной оценкой общих способностей.
Может быть еще с тестами на знания правил пром. безопасности, технологии и оборудования (в привязке к технической учебе) итп. для действующих сотрудников.

Одна из идей, которую надо при этом продавать, состоит в том, что тест это не набор вопросов или заданий, а измерительный инструмент, который должен соответствовать определенному стандарту (!).
Иначе они продолжат сочинять "тесты" сами, или заимствовать пиратские "тесты" из книжек и Интернета.

Эту идею продать СЛОЖНО. Но если это будет сделано, все дальнейшее пойдет немного проще.
Тут очень поможет стандарт по тестам, над которым (насколько я знаю) работают Александр Георгиевич, Женя Лурье и другие коллеги из научной среды и федерации оценки.

Еще один момент: если состояние HR таково, как ты описываешь, продавать нужно не кадровикам, а производственникам / менеджменту. Кадровиков в подобной среде просто никто не станет слушать. Можно попробовать продавать через кадровое агенство, которое ищет персонал для этого предприятия.

Уважаемый Павел Сергеевич,

спасибо за то, что делитесь своим мнением. Совершенно очевидно, что оно базируется на многолетнем опыте и способности обобщать, поэтому стОит больших денег. Пока не готов сформулировать какой-то конкретный вопрос, но обязательно это сделаю

Уважаемый Павел Сергеевич,
спасибо за содержательные ответы-комментарии на вопросы участников и высокую активность в качестве "гостя месяца".
Мой вопрос: На Ваш взгляд, готовы ли собственники бизнесов/HR-менеджеры/производственники к применению профессиональных стандартов? Изменится и как рынок труда после их введения? Какие возможности в связи с этим появятся у провайдеров услуг по оценке персонала?

Уважаемый Юрий Александрович,

Бизнесы учатся, а очень многие уже научились измерять профессиональные знания и навыки своих сотрудников - либо с помощью моделей профессиональных компетенций (для семейств должностей) проф.тестов и проф.экзаменов, либо с помощью аналогичных по смыслу инструментов.

Учились они этому последние 10 лет, т.к. у государства кроме устаревшего ЕТКС ничего не было. Надо было как-то решать вопрос с проф. составом - кого подбирать и чему учить по профессии. Сначала его решали "как-то", а затем научились решать вполне хорошо.
Однако, профессиональные компетенции и их аналоги, не имеющие государственного статуса, нельзя превратить в образовательные стандарты для системы гос. высшего и среднего образования.
Поэтому, в целом, бизнес (насколько я знаю) нейтрально, или одобрительно отнесся к идее массового создания проф. стандартов, понимая их область применения не столько для действующих сотрудников (сами как-то разбирались, и дальше разберемся, без помощи чиновников, кого брать на работу и чему обучать), сколько для улучшения качества проф. образования - высшего и среднего.

Теперь, увы, о грустном.
По уму, в России сделать нормальный профстандарт по содержанию, может только серьезная ассоциация работодателей + немногие лучшие приглашенные эксперты в профессии, в содержании. Но у нас слишком много чиновников и около-государственных организаций, кормящихся из или возле бюджета, которые хотят погреться у этого огонька. Кто-то из них хочет "погреться" в плане личного PR, а кто-то вполне материально, например, подмяв под себя бюдж. отчисления на создание проф.стандартов, или в будущем - тему сертификации (или хотя бы пристроиться в очередь жаждущих, коли нет сил подмять).

Эта толкотня локтями (увы, обычная для крупных гос. инициатив) отвращает от процесса создания проф.стандартов некоторых по-настоящему сильных экспертов, и некоторые серьезные компании (бизнес). Остаются в этом процессе те структуры от бизнеса, кому хватает возможностей - ввести своих лоббистов в управляющие органы многочисленных долго-заседающих государственных комитетов и комиссий. Заметьте - ввести лоббистов, а вовсе не лучших экспертов. Экспертам некогда языком чесать. Они занятые профессионалы. Результат - страдает качество содержания проф.стандартов, учитываются в основном интересы только крупнейшего бизнеса - отдельных, немногих компаний.

Другой очень непростой вопрос - оценка, или сертификация.
И главное здесь - ее обязательность и статус при подборе на должности в гос. компании, но и не только в гос..
Если действовать методом "насаждения всеобщего блага для бизнеса" со стороны государства в этом вопросе, будет большой содержательный вред, коррупция, и не-достижение целей, ради которой задумывалась вся эта (в целом правильная и нужная) инициатива.

А как надо действовать? Вернуть лидерскуют инициативу и право принимать решения проф. объединениям - работодателям, заказчикам на персонал.
Оставить за министерствами и ведомствами только минимум контрольных функций (обеспечить соответствие профстандартов требованиям гос-ва). И никаких других функций.
Убрать всю левую публику из процесса.
К сожалению, так не было, и так не будет.

При всем этом, насколько я знаю, в одних областях ситуация совсем плохая - выносят на финальные стадии откровенный "шлак", а в других областях - лучше.
Многое зависит от конкретных лидерских людей, действующих вопреки, а не благодаря. Как почти всегда.

Теперь, высказавшись о наболевшем, коротко отвечу на ваши вопросы
1. готовы ли собственники бизнесов/HR-менеджеры/производственники к применению профессиональных стандартов?
- Смотря каких (по качеству) стандартов, смотря для каких целей. Они ждут, к чему вся эта история приведет. Если их начнут заставлять применять плохие стандарты, будут саботировать или организовывать корочки "задешево" сами. Но при таком сценарии результаты сертификации не будут ни для чего реально использовать. Т.е. история превратится в чистую формальность.
2. изменится и как рынок труда после их введения?
- Думаю, быстро - нет, не изменится. Это очень долгоиграющая история.
3. какие возможности в связи с этим появятся у провайдеров услуг по оценке персонала?
- Пока не понятно, в какой степени вся история с сертификацией будет подмята около-государственными конторами, будет ли ниша для профессиональных в содержании, а значит - негибких в чем-то коммерческих оценщиков и серьезных ученых-тестологов.