Безручко Павел Сергеевич - гость декабря 2014

У меня к вам вопрос, коллеги
Некоторое время назад я всерьез занялся изучением вопроса эффективности управленческих команд (как социальных систем). Под управленческой командой я понимаю такую команду, где все члены команды - менеджеры, руководители своих функций, подразделений, или предприятий (а не исполнители).
Существующие сегодня популярные представления об эффективности подобных команд меня не устраивают. На рынке сейчас доминируют типологии. Например - типология командных ролей Белбина.
Я не могу эту и другие типологии (личностей в команде) успешно применять для развития и повышения эффективности управленческих команд как социальных систем. Не буду углубляться в тему "почему типологии не работают", обозначу главную причину: членов команды подбирают по признаку профпригодности к тому участку управления, за который они отвечают. Их не подбирают по признаку "взаимодополняющей мозаики психологических ролей". Последнее - просто нереально. Хорошего финансисового директора найти крайне трудно даже не обращая внимания на его психологическую роль (а если обращать - это многократно сужает выборку пригодных кандидатов). В отличие от спортивной (футбольной) команды, управленческая команда участвует в разных видах спорта, а не "гоняет один мяч".

Мои (предварительные) изыскания на этот счет дали следующий перечень ключевых факторов эффективности управленческой команды как социальной системы:
1. ЦЕЛИ. У членов команды есть разделяемое (общее для всех) понимание целей совместной деятельности или миссии команды по отношению к более широкой системе - организации в целом, к рынку, клиентам, к обществу, итп - в зависимости от природы конкретной команды. И есть приверженность/мотивация к общим, а не только к индивидуальным целям.
2. РОЛИ (полномочия, ответственности) между членами команды четко распределены, и это распределение эффективно. Т.е. не создает закладывают ненужных конфликтов и потерь времени, качества, эфффективности в ходе совместной работы.
3. Паттерны ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (как типично происходит коммуникация, совместное обсуждение проблем и задачи и принятие решений) - конструктивны и эффективны.

Рядом с этими тремя системными факторами (которые мы можем исследовать и на которые можем повлиять) находится фактор 4. Каждый член команды эффективен на своем месте, не как участник социальной системы, а как (например) директор по производству, финансовый директор итп. Он не относится непосредственно к социальной системе, но серьезно влияет на ее совокупную эффективность.

Вопросы:
1. знаете ли вы хорошие исследования и концепции, которые касаются эффективности именно управленческой (а не любой) команды именно как системы? Если знаете, - намекните. Буду признателен.
2. что вы думаете о предложенном выше перечне факторов?

Павел Сергеевич, Вы поставили интересные вопросы, на которые у меня, например, нет недмедленного однозначного ответа. Кроме некоторых соображений:

1) Я бы назвал это не перечнем факторов, а перечнем "компонентов системы" (составляющих, аспектов). Фактор - это что-то измеримое, а в данном случае внутри каждого компонента существует встроенная система различных элементов, факторов, подсистем...

2)Оценить благополучие каждого компонента одним числом? Этаким "уровнем успешности", или "коэффициентом эффективности"?- Это весьма трудно сделать универсальным способом вне контекста тех внешних обстоятельств, в которых оказывается такая команда. Допустим, идет только стартовый романтический этап в развитии организации. Тогда возникают одни требования к управленческой команде: более высокое единство целей, большая взаимозаменимость, меньшая дифференциация подразделений, которыми управляет каждый отдельный менеджер. Другие требования к команде в организации, занявшей на рынке прочные позиции (лидирующие) и удерживающей эти позиции (тут больше нужны штабисты-логицисты, чем мастера лихой кавалерийской атаки; клич "один за всех, все за одного" тут уже не срабатывает никак). Третий контекст - это кризис-менеджемент, то есть выживание организации в условиях кризиса. Опять-таки другая система требований к каждому из перечисленных Вами компонентов.

3) А вот "паттерны взаимодействия" можно более успешно подвергнуть некому универсальному измерителю качества, ибо уровень "слаженности" легко формализовать через измерение совместимости ожиданий: что и когда ожидает на входе в одном узле графа взаимодействия один менеджер (в подразделении-получателе) и что на самом деле и когда планирует дать на выходе из своего подразделения-поставщика другой менеджер. Например, руководитель производственного отдела ожидает, что уже через месяц вся бумажно-нормативная работы (все разрешения-согласования) будут завершены (за них, допустим, отвечает юридический или общий орготдел при главном), а сам юридический отдел знает, что потребуется полгода... Исполнитель уже готовит людей и материалы к старту работы, а получается фальстарт. Вот Вам и потеря слаженности в подготовке и синхронизации передачи определенных документов. Но... то, что я рассказал, - это видимо какая-то азбука сетевого планирования (организации графика согласованных работ).

С ув,
АШ

Спасибо, Александр Георгиевич

1). Да, согласен. Скорее не факторы, а компоненты.
2). И снова согласен. Значимость тех, или иных компонентов может быть различной в разных условиях. Понимая это (тем не менее) я озадачился поиском тех компонентов системы, на "здоровье" которых стоит обращать первоочередное внимание в широком классе условий/обстоятельств.
3). Слаженность (как мне кажется) является следствием хорошей работы всех трех компонентов. Т.е. люди руководители будут действовать слажено, когда/если:
- у них есть важная общая цель, а не только индивидуальные цели (им есть "ради чего" действовать слаженно)
- роли между ними распределены ясным и правильным образом (им легко действовать слаженно, т.к. понятно, кто кому чего должен)
- паттерны взаимодействия эффективны - они умеют эффективно договариваться и согласовывать совместные действия

Что скажете?

Павел Сергеевич,

Хорошо, что с двумя пунтктами из трех Вы согласны. Что касается СЛАЖЕННОСТИ,
то, конечно, можно приписывать этому термину и тот расширительный смысл, который
Вы приписываете. Но тогда у меня возникает такой вопрос: а может ли команда
"слаженно гнать брак"? - Все действуют очень согласованно друг с другом, но...
созданный продукт никуда не годится и никому не нужен.

С ув,
АШ

Александр Георгиевич,
"а может ли команда "слаженно гнать брак"? - Все действуют очень согласованно друг с другом, но...
созданный продукт никуда не годится и никому не нужен."

На мой взгляд - да, так может быть. Это произойдет в том случае, если/когда:
- Общекомандные цели есть. Но они "аутичны". Замкнуты на самой управленческой команде, то есть - цели не предполагают принесения полезного/качественного результата внешним заинтересованным группам (клиентам, более широкой организации, обществу итп). В бизнесе такое иногда бывает. И последствия, как правило, очень печальны (если речь о конкурентном бизнесе, а не о монополии).
В науке вероятно тоже такое бывает (исследования ради исследований, падение планки их качества при отсутствии требовательных внешних заказчиков и оппонентов из научного сообщества - умных критиков).
- Есть "не аутичные" цели, связанные с принесением полезного/качественного результата внешнему миру. Но основной бизнес - процесс в который вовлечены члены управленческой команды построен/организован неправильно, не оптимально. Люди сообща делают лучшее на что они способны. Но делать надо не лучшее в текущем процессе, а ДРУГОЕ, менять процесс. А в команде нет нужных людей/компетенций, чтобы перестроить бизнес - процесс (и консультантов они не догадываются пригласить).

Для обоих случаев лучшим лекарством является высокая конкуренция и наличие требовательного заказчика, находящегося вне команды.
При отсутствии этих двух условий обеспечить востребованность и качество результата - очень трудно.
Именно поэтому монополии практически всегда проигрывают в эффективности компаниям конкурентной среды.

Таким образом, мы приходим к выводу: слаженность
- это лишь необходимое, но недостаточное условие эффективности
управленческой команды. Так?

В постах 29 и 32 мы с вами "промежуточно финалзизировали" подобную дискуссию про эффективность отдельного индивидуума (влияние факторов (или правильнее - компонентов?), относящихся к индивидууму, и влияние организационных факторов).

С командой, как мне кажется, дело обстоит похожим образом.
Можно (и нужно) обсуждать вопрос о том, насколько упадет результативность вполне эффективной управленческой команды предприятия, если это предприятие является частью неэффективного холдинга, или у предприятия дурные акционеры, или если предприятие, холдинг и акционеры эффективны, но в стране созданы невыносимые условия для бизнеса, итп.

Выбирать индивидуумов на должность, или развивать их (не трогая организацию как систему) - вполне востребованная, важная и в целом - решаемая задача.
Но решаема она, только если мы четко проведем границу - на что мы можем и должны влиять индивидуально (компетенции, деструкторы, вовлеченность* человека итп), а где для повышения его эффективности уже нужно "трогать" организацию.

Говоря о повышении эффективности управленческих команд столь же важно - провести границу, условно отделить социальную систему от ее внешнего окружения.
Тогда становится понятно - на что можно влиять, и как.

* прежде всего, в части базового интереса человека к выбранной работе/профессии.
На вовлеченность существенно влияют и орг. факторы тоже.

Ксения Валерьевна, добрый день!
Прошу прощения, что затянул с ответом. Конец года
На мой взгляд, в региональном бизнесе встречаются самые различные практики оценки и управления талантами. От совершенно архаичных до весьма продвинутых.
Если речь о среднем бизнесе, не имеющим офиса в Москве (крупный как правило имеет тут офис), уровень практик прямо зависит уровня специалиста, или руководителя, в чьем ведении находится этот вопрос.
Если HR (или вникающий в HR генеральный директор, что нередко) - продвинутые, они находят на рынке то, что соответствует их потребностям, привлекая региональных, московских, а порой и международных консультантов. Иногда они придумывают свои решения, и нередко эти решения весьма хороши.
Оценить "в целом" работу региональных консультантов, я, увы не могу. Мы не так часто пересекаемся (конкурируем), чтобы я мог сделать обобщающий вывод.

Что касается востребованных региональным бизнесом (у ЭКОПСИ) услуг - прежде всего, это HR консалтинг. Построение систем и процессов управления эффективностью деятельности персонала, процессов talent management и подобного. В несколько меньшей степени - оценка и развитие. То есть, нам чаще всего заказывают "no-commodity", то, что требует консультативного опыта и мозгов (если "шьем на заказ") и/или доступа к лучшим практикам (если задача "сделайте нам это как у лучших на рынке").
Временами мы получаем запросы на передачу оценочных и развивающих технологий в регионы. Но как правило - отказываем. Цивилизованностью этот рынок не отличается.

Павел Сергеевич, не удивляйтесь, пожалуйста, тому, что Вы сегодня попадаете
в рассылку в составе группы "модераторов и активистов" форума. Это насчет
совещания 9 января. По числу сообщений и заработанных лайков Вы просто
формально ворвались в число "активистов".

Спасибо!

Ваш АШ

Павел Геннадьевич,
1. Различаете ли Вы "душевность" и "духовность"?

Вы примерно об этом?
http://azbyka.ru/dictionary/05/taushev_duchevnost_i_duhovnost-all.shtml
Мое мировоззрение ближе всего к агностицизму. Поэтому христианское разделение душа/дух мне не очень близко.
Что нахожу полезным для себя примерно в этой области - буддийскую практику разотождествления с телом мыслями, эмоциями и другими феноменами, которые можно осознавать (Випассана). Она обостряет ум и восприятие, помогает концентрации. Но это вне канонической христианской постановки вопроса душа/дух.

Интересно, почему вы про это спрашиваете (т.е. в чем подоплека вашего вопроса).

2. Есть ли у Вас какие-либо методы психодиагностики при непосредственном общении с людьми (не всегда ведь есть возможность усадить собеседника за тесты)?

Да, есть.
Впрочем, у любого человека (включая не-психологов) есть свои паттерны или методики (если используются осознанно) - вынесения суждений о людях.
Я не являюсь приверженцем какой-то одной методики. Хотя знаю некоторое их количество.
Категории анализа и методики, как правило, зависят от цели моего общения с собеседником.

У меня дополняющий вопрос: Вы рассматриваете эффективность управленческой команды в отрыве от эффективности подразделений?
Подоплека вопроса такая: в крупных IT-компаниях есть тренд строить офисы таким образом, чтобы сотрудники могли встречаться друг с другом в зонах отдыха, на лестничных пролетах и т.д., то есть сводить людей из разных "отделов". В итоге это должно приводит к работам на стыке разных направлений (сейчас все больше понимают ценность междисциплинарных исследований).

Павел Геннадьевич,

Касательно типологий - соционических, белбиновских или других.

Важно, чтобы мы с вами говорили про один и тот же объект: Управленческая команда, это такая команда, где каждый участник (а не только лидер команды) - менеджер, несущий персональную управленческую ответственность за вверенный ему участок работы (группу людей, процесс, ресурсы, объект итп).

Команды футболистов, команды сервиса Формулы 1 (меняют колеса за 3 сек.), или бригады производственных рабочих (исполнителей) во главе с бригадиром - не моя тема.

Мнение (не навязываю его вам):
Я нахожу ВСЕ психологические типологии сравнительно бесполезными для решения моей практической задачи - повышения эффективности управленческих команд.
Они побуждают искать потерянные ключи (эффективность команды как социальной системы) "под фонарем" личностных тестов и опросников, а не там, где ее действительно можно найти.
Этой темой занимаюсь 15 лет как практик.
Работал с парой десятков управленческих команд серьезных организаций.

Написал программную статью про это.
Но опубликую только месяца через 3 (в нашем журнале HRTimes). Поэтому пока приведу лишь резюме, выжимки (в следующих постах).

Ольга Александровна,
я говорю именно и только об управленческой команде.

Управленческая команда, это такая команда, где каждый участник (а не только лидер команды) - менеджер, несущий персональную управленческую ответственность за вверенный ему участок работы (группу людей, процесс, ресурсы, объект итп).

Иные объекты я в этом обсуждении не рассматриваю.
Приведу выжимку из своей статьи. Некоторые термины изменены относительно поста 81.

I. Феномен управленческой команды:

· Члены управленческой команды не "сидят в одной лодке", и не "выступают в одном виде спорта". Каждый член команды - руководитель со своей зоной ответственности.

· Управленческая команда, это не семья. Профессиональное доверие в ней, важнее межличностного.

· Соответствие должности и социальная система влияют на результат совместной работы гораздо сильнее, чем типы личности руководителей.

II. Какие условия должны быть выполнены, чтобы управленческая команда работала эффективно:

1. ОБЩИЕ ЦЕЛИ. У управленческой команды должны быть цели, ради достижения которых она существует.
Эти цели должны: а). соответствовать ожиданиям приоритетных стейкхолдеров б). быть одинаково понимаемыми и разделяемыми всеми членами управленческой команды.

2. ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛЕННЫЕ РОЛИ. У каждого члена управленческой команды должны быть определены индивидуальные цели деятельности, и роль: совокупность ответственности и полномочий. Распределение всех ролей должно быть скоординировано таким образом, чтобы вся команда продвигалась к общим целям оптимальным образом.

3. СООТВЕТСТВИЕ: ЛЮДИ / РОЛИ. Каждый член управленческой команды должен соответствовать своей роли. Он должен обладать необходимым набором компетенций и иметь желание работать в соответствии со своей ролью.

4. НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ОДИНАКОВЫЕ ДЛЯ ВСЕХ. Эти нормы должны существовать в явном виде (проговорены, или написаны), быть принятыми всем членам команды, и соблюдаться.

То есть Вы пишите только об организациях с жесткой структурой, где зоны ответственности менеджеров не пересекаются?

Таких организаций, где зоны ответственности менеджеров в буквальном смысле "не пересекаются" - не существует в природе.
Зоны ответственности всегда "пересекаются" в той или иной степени, если под пересечением понимать влияние деятельности одного менеджера в организации на деятельность другого. Это влияние само по себе - не является проблемой.
Этот влияние должно быть отрегулировано пп. 2 - правильным распределением ролей. Например, должны быть установлены и отлажены такие роли, как:
- Нормотворец (устанавливающий правила или методики в конкретной области) - Тот, кто соблюдает эти правила
- Внутренний клиент - Внутренний поставщик
- Аудитор - Аудируемый
- Внутрненний консультант - Получатель консультаций
итп

Подобные (не психологические!) роли должны быть правильно определены применительно к типовым ситуациям взаимодействия менеджеров.

Для нетиповых ситуаций есть пп 4 - нормы взаимодействия, помогающие договариваться и следовать принятым решениям / договоренностям.

Если роли менеджеров "пересекаются" в терминах прямого дублирования, или "провисают" - т.е. есть важные функции за которые никто не отвечает, - это серьезная проблема, но ее решение опять - таки находится в рамках пп2.
Повторюсь (ибо важно), - я совершенно не считаю проблемой влияние деятельности одного менеджера на другого. Это просто факт жизни социальной системы. Этим влиянием нужно управлять.